Change: es ist wirklich mehr als nur ein schönes Bild.

Wenn wir im Workshop das Wort Change in den Raum werfen, passiert meist folgendes:

• Die Teilnehmenden seufzen stark hörbar.
• Viele Augen werden gerollt.
• Die Körpersprache erlebt einen deutlichen Bruch.
• Die ersten Teilnehmenden beginnen die Seminarunterlagen voll zu malen.

Warum ist das so? Hat Change einen schlechten Ruf oder ist es ein Hype, der überstrapaziert wurde (á la Dubai Schokolade??)? Oder ist es schon so oft erfolgreich durchgeführt worden – die Unternehmen sind optimal „Change-fit“ und es ist daher zum Augenrollen alt? Was ist da los?

Letzteres ist irgendwie unwahrscheinlich, wenn wir auf ein paar Zahlen schauen:

2021/2022 bewerteten lediglich 4 % der einer großen Studie Befragten Mitarbeitenden und Führungskräfte ihr Unternehmen als „Change-fit“. 
(Quelle:  Forschungsprojekt Change-Evolution 2020)

92% der Unternehmen bieten keine Möglichkeiten zur Weiterbildung im Bereich des Change-Managements an. 
(Quelle:  Studie Horváth & Partners 2020)

Oder gilt einfach nach wie vor der Mythos, dass 2 von 3 Changeprojekten eh nichts werden und es daher gar nicht erst versucht wird? Die Gründe für eine Angst vorm Change sind vielfältig, die Auswirkungen auch. Kulturen brauchen Zeit sich zu entwickeln, eine Veränderungskultur auch. Change, Changemanagement oder einfach Veränderungsmanagement ist dabei doch so viel mehr als nur ein hübsches Bild oder eine schicke Kurve, aber eben auch keine Raketenwissenschaft, die es gilt, allein zu erlernen. Der Umgang mit Veränderungen ist ein großer Teil jeder Unternehmenskultur und das umfasst auch das Herangehen an dieses Thema.

Hier ist eine der hübschen Kurven: die Changekurve nach Kübler-Ross/Streich – sieht nach easy peasy aus, ist es aber nicht ganz. Wir geben in Workshops oft eine Einführung in das Thema Veränderung und ihre Phasen sowie die Auswirkungen auf Teams und Führungskräfte. Sensibilisieren und Veranschaulichen – häufig im Workshopcharakter – ist eine erste Möglichkeit sich als Mitarbeitende im Bereich people&culture, Führungskräfte oder Unternehmer an dieses Thema ranzutasten. 

In einer aktiven Changebegleitung werden die einzelnen Phasen intensiv gemeinsam hinterfragt: Wie äußert sich sowas? Was können wir (als Geschäftsleitung, als Führungskraft) tun? Gibt es schon Erfahrungen im Unternehmen und wie stark sind Kommunikations-, Führungs- und Fehlerkultur ausgeprägt? Dann geht es Schritt für Schritt weiter…auf dem Weg zur Change-Fitness. Wenn ihr diesen ersten Schritt gern zusammen gehen wollt…wir kennen da gute Begleiter. 

Sicherheit is king — und nun?

Neben dem Alltime-Klassiker „Das haben wir schon immer so gemacht.“ tummeln sich verstärkt weitere hartnäckige Glaubenssätze in der Unternehmenslandschaft, die ihr sicher auch alle kennt. 

Kein optimaler Nährboden für Vision und Zukunftsorientierung? Viel schlimmer: richtige Veränderungen im Sinne von Weiterentwicklung der Unternehmensstruktur und -kultur sind in so einem Umfeld nicht- gar nicht- möglich. Wenn Sicherheit König der Gedanken und des Handelns von Mitarbeiten und oder Führungskräften und oder (höchste Steigerungsform) von allen inklusive Management ist, dann fällt das Thema Vision eher in die Kategorie „brauchen wir nicht zum Arbeiten“ als in die Kategorie „ein starkes Zielbild leitet unserer Arbeit“. 

Das heißt keineswegs, dass Sicherheit etwas Schlechtes ist. Sicherheit ist gut, wir lieben Sicherheiten (Stichwort Anschnallgurt, Handlauf, Rettungsweste…). Wenn sie jedoch stetig jegliche Innovation und Dynamik in Organisationen zu lähmen droht, dann ist das der nachhaltigen Weiterentwicklung nicht sonderlich zuträglich. Was also tun, wenn dich, als interessierten Leser oder interessierte Leserin, die sich vielleicht in so einem Umfeld befindet, das Thema Vision und Zukunft doch nicht ganz kalt lässt?

Erst einmal schauen, ob Sicherheit bei euch auch King ist. Vielleicht ist es ja auch nur dein Gefühl. Hört und merkt ihr in eurem Arbeitsumfeld häufig folgendes:

• „Nee mach ich gleich selbst“ oder „Gib‘s mir nochmal zur Kontrolle, bevor es rausgeht“ (keine Verantwortung abgeben)
• „Klingt toll, aber…“ (Zerreden visionärer Ideen)
• „Ich druck es lieber nochmal aus“ (Doppelversicherungen)
• „Lass uns da gemeinsam nochmal drüber besprechen, bevor wir was überstützen“ (keine Entscheidungen treffen, Rückversicherungen)
• „Traditionell handhaben wir das so. Das ist eine verlässliche Konstante“ (auf erprobte Handlungsoptionen setzen“
• „Wir kommen auch gut ohne Kreativmethoden und agiles Zeug aus.“ (wenig Verständnis für Innovationen)

Wenn euch sowas nicht begegnet: Glückwunsch! Lest doch vielleicht besser einen anderen Artikel oder feilt weiter an eurer Visionsidee. Wenn euch sowas auch begegnet: Hm, wahrscheinlich seid ihr und oder eure Organisation einfach stark verwurzelt in der Ebene „Sicherheit“. Das ist ok. Unternehmen auf dieser Entwicklungsstufe sind außerordentlich gut im Einhalten strukturierter und planmäßiger Aufgaben, sie sind effektiv und arbeiten regelkonform, kontrolliert und routiniert. Sie sind schnell durch hierarchische Strukturen, Planbarkeit und einen Sinn für Qualität. 

Kniffelig wird’s nur, wenn Veränderungen jeglicher Art (Marktdruck, neue Mitarbeitende, interne Veränderungswünsche, Stakeholderanforderungen …) auf die Organisation treffen. Beispielsweise erscheint ein neuer Mitarbeitender oder eine neue Führungskraft auf der Spielfläche, die einen stärkeren Drang nach vorne hat. Du, der oder die das liest, zum Beispiel?! Was jetzt?

• A) Die neue Person macht einen Visionsworkshop und ist Feuer & Flamme, während alle anderen eher semiglücklich und überfordert sind und das auch offen zeigen.
• B) Es bilden sich langsam „Grüppchen“ zum Thema Umgang mit Veränderung: Die Gegner, die Abwartenden und ein paar Unterstützer. 
• C) Es bleibt alles so wie es ist. Der oder die neue Mitarbeitende / die neue Führungskraft wird eingebremst und verlässt das Unternehmen zeitnah wieder, weil er oder sie demotiviert ist.
• D) Ihr schauen euch offen und ehrlich in die Augen, mit dem Wissen wo ihr steht und was das bedeutet und besprecht (das heißt Dialog) was realistische Entwicklungsschritte hin zur nächsten Entwicklungsstufe („Stärke“) sind.
• E) Ganz anderes Szenario (erzähle es uns gern)

Szenarien A bis C und ggf. E haben eine direkte oder indirekt negative Auswirkung auf Unternehmen und Team. Szenario D bedarf jedoch Mut, Wille, Fingerspitzengefühl und einen gut gefüllten Methodenkoffer. So oder so: jede Veränderung hat Auswirkung – mal groß mal klein – und auch Personen oder Organisationen mit hohem Sicherheitsempfinden können nicht immer gleich „back to normal“. Vielmals ziehen sich Personen stärker zurück, die Effizienz leidet oder weitere Personen verlassen das Unternehmen.

Mit einem klaren Fokus auf „Wo stehe ich jetzt“, mit welchen Stärken, Bedürfnissen und Werten lassen sich solche Resultate verhindern: Hau Ruck Aktionen, Überrumpellungen, Gruppenbildung und „Aufscheuchen“ der Belegschaft muss nicht sein. 
Lest doch gern mehr über die verschiedenen Stadien der Organisationsentwicklung nach dem persolog® – EnergyFactors Modell oder lasst uns Teilhaben an euerer Story.

Wer Lust bekommen hat, mehr über eine individuelle Changebegleitung zu erfahren, schreibt uns gern an.

Ciao Kakao,
euer JUNACO-Team